مهربانی سازمان‌ها را نجات نمی‌دهد
امیرا بارگر، مشاور ارشد ارتباطات راهبردی و استاد دانشگاه، در این مقاله از تجربه‌ای شخصی در واشنگتن دی‌سی می‌گوید که نشان داد چگونه «مهربانی» در محیط‌های کاری می‌تواند به شکست منجر شود. او معتقد است که سازمان‌ها نه به سیاست‌های مهربان‌تر، بلکه به جسارت بیشتر نیاز دارند.
تجربه‌ای تلخ در کنگره آمریکا
در یک جلسه مهم با نماینده کنگره، تیم امیرا برای دریافت بودجه فدرال تلاش می‌کرد. مدیرعامل سازمان، فردی کاریزماتیک اما خودمحور، در میانه‌ی صحبت‌هایش جمله‌ای گفت که جلسه را به‌کلی نابود کرد:
در یک جلسه مهم با نماینده کنگره، تیم امیرا برای دریافت بودجه فدرال تلاش می‌کرد. مدیرعامل سازمان، فردی کاریزماتیک اما خودمحور، در میانه‌ی صحبت‌هایش جمله‌ای گفت که جلسه را به‌کلی نابود کرد:
«نمی‌دونم دارم کوول‌اید خودم رو می‌نوشم یا نه…»
این جمله، که به‌ظاهر شوخی بود، برای نماینده‌ای که از بازماندگان فاجعه‌ی جونزتاون بود، بسیار دردناک بود. او با آرامش اما قاطع پاسخ داد:
«نباید این حرف رو به من بزنی. و ضمناً اون نوشیدنی فلیور‌اید بود، نه کوول‌اید.»
جلسه تمام شد. امیدها از بین رفت. و امیرا فهمید که شکست فقط به‌خاطر اشتباه مدیر نبود—بلکه به‌خاطر سکوت تیمی بود که از قبل می‌دانست این جمله مشکل‌ساز است، اما از ترس ناراحت‌کردن مدیر، چیزی نگفت.
«مهربانی» چگونه سازمان‌ها را فلج می‌کند؟
امیرا توضیح می‌دهد که «مهربانی» در سازمان‌ها اغلب به معنای:
- محافظت از مدیران غیرقابل انتقاد
- اجتناب از بازخورد صریح
- حفظ وضعیت موجود به‌خاطر راحتی
است. این نوع مهربانی باعث می‌شود افراد سکوت کنند، از بیان حقیقت بترسند و در نهایت، اعتبار سازمان از بین برود.
تفاوت «مهربانی» و «جسارت» در منابع انسانی
| ویژگی‌ها | مهربانی | جسارت |
|---|---|---|
| احساس | راحتی، توافق، امنیت | حقیقت‌گویی، اصلاح، شجاعت |
| نتیجه | حفظ وضع موجود | تحول و رشد |
| رفتار | اجتناب از تعارض | مواجهه با واقعیت |
امیرا می‌گوید منابع انسانی باید به‌جای سیاست‌های دل‌پذیر، به سیاست‌هایی جسورانه روی بیاورد—سیاست‌هایی که واقعیت را ببینند و اصلاح کنند.
ابزاری که دیدگاه او را تغییر داد: «دفترچه خلاقیت»
قبل از آن جلسه شکست‌خورده، تیم امیرا از سوی یک مشاور مأمور شد که یک دفترچه خلاقیت داشته باشند. در ابتدا بی‌اهمیت به نظر می‌رسید، اما با گذشت زمان، نوشتن روزانه باعث شد الگوهای پنهان را ببینند:
- رفتارهایی که قبلاً نادیده گرفته بودند
- فرآیندهایی که ناکارآمد بودند
- فرضیاتی که هرگز به چالش کشیده نشده بودند
این دفترچه مثل یک «اشعه ایکس سازمانی» عمل کرد و نشان داد که چطور مهربانی، مانع تحول شده بود.
چگونه دفترچه خلاقیت را شروع کنیم؟
تعهد روزانه:
هر روز یک یادداشت کوتاه بنویسید، حداقل به مدت ۴ هفته.
موضوعات هفتگی:
- هفته اول: سیستم‌ها و فرآیندها—چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی نه؟
- هفته دوم: رشد—چه چیزی را اکنون می‌توانی انجام دهی که قبلاً نمی‌توانستی؟
- هفته سوم: دیدگاه‌های تازه—چیزی جدید ببین و تحلیل کن.
- هفته چهارم: باورهای قدیمی—هر روز یک فرضیه یا رفتار را زیر سؤال ببر.
مثال: مشاهده: در جلسه تیمی، از مخالفت مستقیم با همکارم اجتناب کردم. ارتباط با باور قدیمی: فکر می‌کردم اجتناب از تعارض باعث حفظ هماهنگی می‌شود. بازتاب: اگر به‌جای مهربانی، صداقت محترمانه را انتخاب کنیم، تصمیم‌گیری سریع‌تر و شفاف‌تر خواهد بود.
نتیجه‌گیری: منابع انسانی باید جسور باشد
امیرا تأکید می‌کند که وظیفه منابع انسانی، راحت‌کردن فضا نیست—بلکه ممکن‌کردن تحول است. این نیازمند جسارت است:
- گفتن حقیقت به قدرت
- کنار گذاشتن باورهای غیرقابل‌چالش
- انتخاب شجاعت به‌جای اطاعت
او می‌نویسد:
«مهربانی در جلسه کنگره ما را نجات نداد—اعتبارمان را نابود کرد. و در سازمان شما هم نجات‌بخش نخواهد بود.»